尊龙凯时人生就是博·官方|她故意装睡让我进去|只会送货那是“搬运工”！不懂品类管

　　这段时间★◈★，跟一些经销商朋友交流★◈★，越来越确定一件事★◈★：经销商今天最该补的一课★◈★，不是讲做转型★◈★，也不是怎么管人她故意装睡让我进去★◈★，而是

　　表面看★◈★，这两年行业最大的变化是零售端★◈★，商超调改★◈★、折扣化加速★◈★、即时零售起量★◈★、连锁便利扩张★◈★、自有品牌爆发......

　　所有的零售变化★◈★，都在做同一件事★◈★：把SKU重新筛一遍★◈★，把价格带重新拉一遍★◈★，最后基于需求去重新匹配一盘货★◈★。

　　以前经销商只需要“把货送到★◈★、把陈列做足★◈★、把价格到位”★◈★，销量不会太差★◈★。现在门店更关心的是★◈★，货到了★◈★，能不能动销★◈★，有没有复购★◈★，是不是可持续★◈★。

　　换句话说★◈★，今天处在一个供给过剩的时代★◈★，零售不再缺供给她故意装睡让我进去★◈★，缺的是“更对的供给”★◈★；不再缺商品她故意装睡让我进去★◈★，缺的是更优的商品组合★◈★。

　　很多经销商★◈★，都没有真正意义上的采购★◈★。所谓的选品★◈★，就是一些厂家主动找上门尊龙凯时人生就是博·官方★◈★，经销商老板觉得产品还不错★◈★，有费用有支持★◈★，就做一下★◈★。

　　接了之后★◈★，过了一段时间★◈★，终端卖不动又不赚钱★◈★，打上产品不行的标签★◈★，慢慢放弃掉★◈★，下一轮接着重复★◈★。

　　过去的市场一个显著特征是货相对稀缺★◈★，对门店来说★◈★，最核心的需求不是你能不能稳定供上货★◈★，让我能快速周转赚钱★◈★。

　　只要你能稳定供货尊龙凯时人生就是博·官方★◈★、业务跑得勤★◈★、还能给门店一定账期★◈★，你在门店那里就有不可替代的地位★◈★。相比之下★◈★，品类结构怎么配★◈★、价格带怎么拉★◈★，在当时并不是门店最紧迫的诉求★◈★。

　　经销商更像是在经营“品牌势能”★◈★，而不是经营“品类结构”★◈★。这个时候商品结构优化带来的增量★◈★，远不如把大单品铺开的增量来得直接★◈★。

　　过去渠道端的变化很慢★◈★，KA★◈★、夫妻店★◈★、批发她故意装睡让我进去★◈★、便利店等等★◈★，电商的物流配送时间也比较长★◈★，线下的生意都还不错★◈★。

　　相反★◈★，品类管理真正能带来的结构红利（更高毛利结构★◈★、更合理价格带）与效率红利（更高周转★◈★、更低损耗★◈★、更低资金占用）★◈★，在增量时代经常被规模增长掩盖掉★◈★。经销商自然也就不会花时间精力去建立品类管理的体系★◈★。

　　可以用一个指标来理解★◈★，PPI★◈★，工业生产者出厂价格指数★◈★。主要统计工业企业把产品“卖出工厂”时的价格变化（出厂价）★◈★。可以简单理解为“工厂卖给渠道的价格水平”

　　这个持续往下★◈★，意味着两件事★◈★：一是货并不紧缺她故意装睡让我进去★◈★，工厂需要用更低的价格换销量★◈★；二是竞争会从产品竞争变成价格竞争★◈★。

　　消费者的购买越来越场景化★◈★、即时化★◈★、细分化★◈★：同一个品类★◈★，在家庭囤货★◈★、上班路上★◈★、夜宵应急★◈★、聚会社交★◈★、健康控糖等不同任务下尊龙凯时人生就是博·官方★◈★，选择逻辑完全不同★◈★。

　　经销商如果还停留在老思路★◈★，大概率会踩坑★◈★，要么选到看起来不错但不适配场景的产品★◈★；要么选到能卖但不赚钱的引流品★◈★。

　　品类管理的核心价值就在这里★◈★：把分化的需求重新组织成可执行的商品组合★◈★，让不同SKU各司其职尊龙凯时人生就是博·官方★◈★，而不是互相内卷★◈★。

　　商超★◈★、会员店★◈★、折扣店★◈★、零食量贩★◈★、连锁便利★◈★、生鲜超市★◈★、即时零售尊龙凯时人生就是博·官方★◈★、社区店★◈★、餐饮等等★◈★，线下的渠道被分的越来越细★◈★。

　　每个渠道和业态★◈★，都有自身的消费人群和规则★◈★，有的追周转★◈★，有的追毛利★◈★，有的追极致性价比★◈★，有的追履约与缺货率★◈★。

　　对经销商而言★◈★，这意味着同一品类在不同渠道必须给出不同答案★◈★：按渠道重做结构★◈★、按场景重做组合★◈★、按规则重做上新与淘汰★◈★。

　　真正能撑起经销商利润的★◈★，是两件事★◈★：一是结构红利★◈★，用更合理的价格带★◈★、规格梯度★◈★、子品类配比★◈★，把毛利做出来★◈★；

　　而这两件事★◈★，恰恰都不是多铺点货★◈★、多谈点费用能解决的★◈★，它们需要的是一套稳定的品类管理能力★◈★。知道哪些SKU负责周转★◈★、哪些负责利润★◈★、哪些负责差异化★◈★；知道什么该上★◈★、什么该下★◈★；知道怎么订补货★◈★、怎么控损耗她故意装睡让我进去★◈★、怎么让动销结果持续变好★◈★。

　　四个变化合在一起★◈★，我们发现一个很清晰的事实★◈★，今天经销商的竞争她故意装睡让我进去★◈★，正在从“谁更能供货”转向“谁更会经营商品”尊龙凯时人生就是博·官方★◈★。

　　当供给过剩★◈★、需求分化★◈★、渠道碎片化★◈★、利润转向结构与效率★◈★，品类管理就变成了经销商必须具备的底层能力★◈★。

　　品类管理这件事★◈★，很多经销商一上来就走偏了★◈★。把品类管理理解成“选更好的品牌★◈★、上更多的新品★◈★、找更强的采购”★◈★。

　　今天市场★◈★，消费者购买产品★◈★，并不是因为这个品牌我熟★◈★，而是因为他在某个需求里★◈★，要完成一个待办任务★◈★。

　　任务不同★◈★，对商品的标准就不同★◈★。有人要便宜★◈★，有人要健康★◈★，有人要大规格★◈★，有人要小包装★◈★，有人要方便......

　　待办任务一变★◈★，门店的货架规则就会跟着变★◈★，陈列位置★◈★、规格梯度★◈★、价格带划分★◈★、促销策略★◈★、补货频次都会随之调整★◈★。

　　经销商的商品组合也就不可能是一套通用答案★◈★。不懂消费者待办任务★◈★，你就不可能做出正确的商品结构★◈★。

　　表面看★◈★，经销商离消费者之间只有一个零售商★◈★，但实际上这一个角色之间★◈★，隔着大量围绕消费者的数据★◈★，人群画像★◈★、偏好需求★◈★、价格敏感度★◈★、有效促销方式等等★◈★。

　　经销商要提升品类管理能力尊龙凯时人生就是博·官方★◈★，本质上不是把采购变强★◈★，而是把一件更底层的能力发育出来★◈★，零售理解力★◈★，你能不能用零售的视角看品类★◈★。

　　把这层逻辑讲透之后★◈★，路径就清晰了★◈★。经销商想真正补上品类管理★◈★，最直接也最有效的★◈★，通常就两条路★◈★。

　　你一旦站到门店里★◈★，很多抽象概念会立刻变成具体问题★◈★。订货不是多进点★◈★，而是要平衡缺货与库存★◈★；陈列不是摆好看★◈★，而是消费者需要★◈★；动销不是上活动★◈★，而是要算促销ROI★◈★；毛利结构不是靠厂家投入★◈★，而是由价格带★◈★、周转效率等共同决定★◈★。

　　这个品类要增长什么（销量/毛利/客单/周转）？要靠哪些结构实现（子品类配比★◈★、价格带梯度★◈★、规格矩阵）？哪些SKU承担引流尊龙凯时人生就是博·官方★◈★，哪些承担利润★◈★，哪些承担差异化？新品怎么进★◈★、进多少★◈★、观察周期多长★◈★、什么条件下淘汰？动销复盘看哪些指标（缺货率★◈★、动销周转★◈★、促销前后弹性★◈★、退货与临期）？

　　和零售商一起制定结构★◈★、一起复盘动销★◈★、一起优化SKU★◈★。你就不再只是供货商★◈★，而开是门店品类经营合伙人她故意装睡让我进去★◈★。堆垛车★◈★，搬运车★◈★，尊龙凯时人生就是博★◈★，